fbpx

Erilaiset temperamentit ja persoonat johtoryhmässä - Viisi askelta johtoryhmän ja yrityksen menestykseen

Erilaiset persoonat ja temperamentit - selittävätkö ne johtoryhmän onnistumisen ja koko yrityksen menestyksen vai ovatko ne menestymisen esteenä?  

Onko teidän johtoryhmässänne pysähdytty aidosti pohtimaan onnistumiseen johtaneita tekijöitä tai niitä asioita, jotka tuntuvat takkuavan jatkuvasti? Oletteko onnistumisen analyysin kautta purkaneet konkreettisesti atomeiksi onnistumisen selittävät osatekijät tai ne osatekijät, jotka estävät onnistumisen ja asioiden toteutumisen? 

Puhutaanko teillä käyttäytymisestä ja toiminnasta kielellä, joka kuvaa käyttäytymistä ilman abstrakteja ja epämääräisiä käsitteitä, joita jokainen tulkitsee omien menneisyyden kokemiensa perusteella? Mitäs, jos jatkossa puhuttaisiinkin oikeasti asioista niitä tarkoittavilla termeillä ja jouduttaisiin tulkitsemaan vähemmän? 

Johtoryhmän kokouksiin osallistuessani olen usein kuullut lauseen "Kyllähän nyt kaikki täällä ymmärtävät, mitä tällä tarkoitetaan". Entä, jos ei aidosti ymmärretäkään, vaan tulkitaan, oletetaan omien kokemien perusteella tai tarvitaan lisää tietoa? Miten te omassa joryssanne huolehditte, että jokaisella on yhteinen ymmärrys siitä mitä, miksi ja milloin ollaan tekemässä? 

Kommunikaatio on menestymisen ydinasia kaikessa ihmisten välisessä suhdetoiminnassa. Kun mitataan johtoryhmän onnistumisia tai yrityksen menestystä, on hyvin usein kysymys ihmisten välisten suhteiden ja kommunikaation toimimisesta. Hyvä johtaminen ja johtoryhmätyöskentely ei siis ole pelkästään hyvää ihmisten johtamista, vaan ennen kaikkea hyvää ihmisten välisten suhteiden johtamista. Kyvyllä johtaa itseään ja omia tunteitaan voi vaikuttaa valtavasti myös johtoryhmän välisiin suhteisiin ja sen sisällä vallitsevaan luottamukseen ja kommunikaatiokulttuuriin. 

Syvennetäänpä seuraavassa kappaleessa ajattelua hieman lisää. 

Erilaiset persoonat johtoryhmässä vahvuustekijänä 

Patrick Lencioni on tutkinut paljon menestyviä organisaatioita ja niiden johtoryhmiä. 
Hän on kyennyt poimimaan viisi merkittävää teemaa, jotka selittävät asioiden toimivuutta tai toimimattomuutta. 
Lencionin lista on hyvin yksinkertainen: 

  • Luottamus 
  • Rohkeus erimielisyyteen 
  • Sitoutuminen 
  • Tilivelvollisuus 
  • Tulokset 

Toimivalla vuorovaikutuksella ja dialogilla nämä viisi asiaa sujuvat kaikessa yksinkertaisuudessaan kuin tulinen ja temperamenttinen tango; hyvässä rytmissä ja oikealla poljennolla. Toimimattomalla vuorovaikutuksella taas tallataan varpaille, tanssitaan toisinaan varsin erillään partnerista tai muista tanssijoista. Tulta ja temperamenttia saattaa tanssissa silloinkin olla riittävästi, mutta kuinka se tukee menestymistä tai onnistumista? Valitettavasti ei mitenkään. Päinvastoin, se aiheuttaa vain haasteita ja pelot virheistä alkavat estää uusien liikkeiden kokeilemista. 

Hyvin usein omaa tekemistä tai tekemättä jättämistä perustellaan ja oikeutetaan omalla temperamentilla ja persoonalla. Näillä asioilla on varmasti vaikutusta kunkin käyttäytymiseen, mutta käyttäytymisestä olemme aina kuitenkin vastuullisia. Kuinka voimme kantaa vastuuta omasta käyttäytymisestämme, saati sitten sen toisen käyttäytymisestä? Valitettavan vähän voimme vaikuttaa toisen käyttäytymiseen, mutta siihen, millaisia tunteita saamme aikaan toisessa omalla toiminnallamme voimme vaikuttaa paljon. Koska tunteet ja temperamentti ohjaavat käytöstämme paljon, mitäs jos panostaisimme omaan käyttäytymiseemme? Investoimalla omaan itsetuntemukseen saadaan oma käyttäytyminen paremmin haltuun ja sitä kautta parannettua kommunikaatiota ja koko johtoryhmän toimintaa sekä luotua uutta kulttuuria. 

Pyydän sinua piipahtamaan hetken omien arvojesi ja sinulle merkityksellisten asioiden ääressä. Palaa mielessäsi edelliseen johtoryhmän tapaamiseenne ja pohdi viimeisintä tunnetta, joka sinulle syntyi jorynne tapaamisessa.  
Miksi juuri tuo tunne syntyi sinulle?  

Oliko tunne lämmin ja positiivinen, joka johtui siitä, että jokin sinulle merkityksellinen asia toteutui? 
Jos taas tunne oli negatiivinen ja sai sinut toimimaan jollakin tietyllä tavalla, niin pohdi mitä merkityksellistä ja tärkeää asiaa pyrit puolustamaan reaktiollasi ja toiminnallasi? 

Temperamentti sai sinut toimimaan, kuten toimit. Annoitko tulla kenties normaalia painavimmilla sanoilla? Olitko vetäytyvä ja hiljainen? Hihkuitko riemusta tai myhäilitkö vain kenties kainosti?  

Usko pois, tällä samalla logiikalla toimivat kaikki muutkin johtoryhmässänne.  

Onnistumisen ja menestymisen kannalta siis eniten haasteita tuo ihminen; temperamentti, persoona ja käyttäytyminen. Samalla tämä on kaiken ihanuuskin. 

Mitä paremmin johtoryhmän jäsenet oppivat tunnistamaan omia arvojaan ja tunteitaan, sitä suuremmalla todennäköisyydellä käyttäytymistä voidaan saada ennustettavammaksi. Temperamentti ei olekaan se, joka sanelee käyttäytymistä, vaan jokainen henkilö itse. 

Ihmisten erilaisuudesta kumpuavien tunteiden syntyä on mahdollista säädellä. 

Tätä tukee hienosti Lencionin viisi askelta, jotka kuljemme yhdessä seuraavassa kappaleessa.

Luottamuksen kolmion kolme jalkaa 

Luottamus on yksi askel johtoryhmän menestymisessä. Kuvittele mielessäsi tai piirrä paperille tasakärkinen kolmio. Ollakseen aidosti tasakärkinen on kolmion jokaisen osatekijän oltava koko ajan tasapainossa tai kärjestä leikkautuu paloja pois.  
Asettele seuraavat asiat kärkiin niin, että ne ovat tunnistettavia käyttäytymistä kuvaavia tekijöitä: 

Toisen ihmisen aito kunnioitus 

Omalla käyttäytymiselläsi osoitat arvostavasi erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä keskustellessanne asioista. Tämä ei tarkoita, että toisen mielipide olisi oikea tai että sinun tulisi olla samaa mieltä. Voit kuitenkin antaa sille arvon ja voitte yhdessä pohtia mikä toisen ajatuksessa on olennaista ja tärkeää, jonka voitte ottaa mukaan yhteiseen päämäärään tai tavoitteeseen päästäksenne. 

Puheet ja lupaukset 

Muistathan antaa vain sellaisia lupauksia, joiden lunastamisesta voit olla täysin varma.  
Mikäli olet antanut liian suuren lupauksen ja huomaat, ettet pystykään sitä lunastamaan, niin ota asia empimättä puheeksi niin pian kuin mahdollista. Asian rehellisestä selvittämisestä ja uudesta lupauksesta harvoin pahoitetaan mieltä tai suututaan, mutta lupauksen pettämisestä lähes poikkeuksetta.  

Lupausten mukaiset teot 

Teoillasi osoitat olevasi luottamuksen arvoinen. Luottamusta käsitellään usein ansaitsemisen näkökulmasta, ikään kuin tyhjään astiaan alettaisiin kerätä luottamusta. 
Mitäpä, jos ajatusmaailmaa muutettaisiin siten, että luottamus on lähtökohtaisesti täysi lasi? 
Jokainen voi vaikuttaa omalla toiminnallaan siihen, pysyykö lasi täytenä vai läikkyykö siitä yli ja lasi tyhjenee.  
Kannustaisiko jo valmiiksi täysi lasi ponnistelemaan enemmän luottamuksen pysymiseen ja yhdessä tekemiseen, ennemmin kuin tyhjä lasi, jonka täyttymiseksi pitää ponnistella saavuttaakseen luottamuksen? 

Psykologinen turvallisuus ja rohkeus erimielisyyteen

Saavatko tunteet ja erilaisuus näkyä johtoryhmässä? Totta kai saavat ja oikeastaan kuuluukin. Tässä pitää olla kuitenkin tarkkana, tunteet ja käyttäytyminen eivät ole keskenään synonyymeja.   

Tunteita syntyy, kun puolustetaan jotain itselle merkityksellistä ja tärkeää asiaa, sen olemassaoloa tai siihen kohdistuvaa uhkaa. Tunteiden äärellä ollaan aina, kun kun ollaan jonkun itselle merkityksellisen ja tärkeän asian äärellä. Negatiiviset tunteet syntyvät uhkatilanteesta ja puolustus- tai puolustautumistarpeesta. Positiiviset tunteet syntyvät merkityksellisten ja tärkeiden asioiden täyttymisestä. Yksinkertaista, eikö? 
 
Erilaisilla temperamenteilla ja persoonilla on varsin erilaisia tarpeita. Se, mikä on toiselle tärkeää ja merkityksellistä voi olla toiselle täysin merkityksetön asia, joka ei voisi vähempää kiinnostaa. Otetaan esimerkiksi vaikka tempo. Yksi arvostaa rohkeaa kokeilemista, tekemisen meininkiä, vauhtia ja tuloksia.  Toinen taas pohtii tarkasti mitä näistä asioista seuraa ja on ehkä taipuvaisempi tekemään "kuten on aina tehty" tai toimimaan harkitummin ja hitaammin. 
 
Parhaimmillaan kunnollinen dialogi voi parhaimmillaan lisätä ymmärrystä ja uusia näkökulmia yhteiseen asiaan, kun taas pahimmillaan aidon dialogin puuttuminen aiheuttaa tarpeetonta kuohuntaa ja negatiivista ilmapiiriä. 
 
Tunteiden kuuluukin näkyä, koska ne tuovat näkyväksi tärkeät ja merkitykselliset asiat, joita ihmiset ottavat huomioon tehdessään päätöksiä ja toimintaa ohjaavia valintoja. Paras päätöksentekijä ei ole eniten ääntä pitävä tai painavimmilla argumenteilla varustettu päätöksentekijä. Moni erinomainen ajatus tai argumentti jää pimentoon, kun temperamentiltaan toisen tyyppinen henkilö ei ole halunnut tai jaksanut taistella tilastaan saada ääntään kuuluviin.  
 
Annattehan ajatustenne ja tunteidenne kuulua ja tulla näkyviksi. Ne rikastuttavat keskusteluanne, antavat mahdollisuuksia löytää uusia näkökulmia ja löytää niitä asioita, joiden ei edes tiedetty olevan olemassa. Kuinka ilmaisemme ajatuksemme ja tunteemme on käyttäytymisen vastuullisuutta.  Jokaisen näkemys on yhtä arvokas pitäessänne keskiössä koko ajan sen, miksi käytte dialogia yhteiseen päämäärään ja tavoitteeseen päästäksenne.  
Erimielisyydessä ei ole kyse yksittäisen henkilön erinomaisuudesta ja ajatusten oikeellisuudesta, vaan parhaan ratkaisun etsimisestä - yhdessä.    

Osallistuessaan sitoutuu 

On kovin helppoa ymmärtää, että saadessaan osallistua johtoryhmätyöskentelyyn henkilö jo automaattisesti myös sitoutuu. 
 
Ajatellaan asiaa ensin vetäytyvämmän temperamentin kannalta. Kuvittele mielessäsi tilanne, jossa johtoryhmän kokouksessa kaksi tai kolme henkilöä - pahimmassa tapauksessa yksi – on 80% ajasta äänessä ja näkökulmat ovat lähinnä heidän tai hänen erinomaisuuttaan. Kun mietit tällaista tilannetta, pohdi samalla miten suurella todennäköisyydellä laltat itsesi likoon tästä aiheesta päätettäessä. Jos kävisikin niin, että tehty päätös ei osoittaudukaan kaikkein optimaalisimmaksi, kuinka helppo onkaan heittää ensimmäinen kivi.... 

Temperamentista riippumatta johtoryhmässä ollaan aina vastuullisia. Vastuullisuus tässä kontekstissa tarkoittaa, että vaikean asian edessä puheeksi ottaminen on osa vastuullisuutta. Emme voi paeta temperamenttimme taakse ja jälkikäteen kommentoida, että "Olin kovin eri mieltä asiasta, mutta en tullut sanoneeksi siitä, koska....". Puheeksi ottaminen ei todellakaan ole aina helppoa, mutta se kuuluu osana vastuuseen ja vastuullisuuteen, joka päätöksentekijällä väistämättä aina on.  

Toinen esimerkki: Hyvän ja toimivan dialogin kautta jokainen osallistuja on saanut mielipiteensä ja ajatuksena kuulluksi päätöksen tekoon liittyen. Varmasti on sanomattakin selvää, että tässä tilanteessa ei kenenkään tarvitse pohtia sitoutumistaan. Osallisuus on tuonut mukanaan vastuunkannon ja tahdon ponnistella yhteisen päämäärän ja tavoitteen eteen. On siis äärimmäisen helppoa ymmärtää, että osallisuus sitouttaa ja vastuuttaa hyvällä tavalla.  
Huolehditaan johtoryhmässä kaikkien äänien kuulumisesta ja vastuun jakautumisesta eikä anneta temperamenttien sanella johtoryhmän onnistumista. 

Positiivista tilivelvollisuutta ja lupa ottaa puheeksi 

Unohtaminen on inhimillistä, kunhan kyseessä ei ole tarkoituksellinen unohtaminen tai vastuun pakeneminen. On hyvä ottaa unohtaminen puheeksi, kunhan se ei pidä sisällään oman erinomaisuuden pönkittämistä tai unohtajalle häpeän tuottamista. 

Tekemättä jäämiseen tai unohdukseen kytkeytyy joka tapauksessa aina tahtoen tai tahtomatta pala häpeää. Häpeä saa aikaan käyttäytymistä, joka ei ole sitä kaikkein rakentavinta; peittelemistä, puolustautumista, välttelyä, selittelyä, anteeksi pyytelyä ja vastahyökkäyksiä. Temperamentilla ja persoonalla on suuri merkitys käyttäytymistä ohjaavana tekijänä tässäkin.  

Tavalla, jolla käsittelemme teemaa unohdus ja teema "virhe" on suuri merkitys siihen, miten uskallamme olla olemassa osana ryhmää. Tehdä asioita, uskaltaa jopa hullutella, olla erimielinen ja monta muuta asiaa. Piittaamattomuus tai sitoutumattomuus yhdessä sovittuja asioita kohtaan ei kytkeydy unohtamiseen. 
 
Joudumme joskus miettimään, onko OK kysäistä, että miten sovitun asian tekeminen on edistynyt. Kysyminen on ok, ilman että siitä syntyy tunne kyttäämisestä tai epäluottamuksesta. Kyse on enemmänkin toimivasta dialogista ja aidosta kiinnostuksesta yhteistä asiaa kohtaan kuin epäluottamuksesta. Onhan tosiaan voinut käydä niinkin, että asia on tahattomasti unohtunut ja kysyttäessä reilusti kaveri saa mahdollisuuden palauttaa asian mieleensä ilman häpeää tai pelkoa tekemättä jättämiseen liittyvästä "kärähtämisestä". Yhdessä sovitut toimintatavat ja tehtävien dokumentointi sekä priorisointi auttavat vähentämään unohdusten todennäköisyyttä ja yhdenmukaistavat ryhmän toimintaa. 

Kristallisoikaa päämäärät, tavoitteet ja tulokset 

Vaikka tämä kohta on listan lopussa, se kuuluu sekä alkuun että loppuun. Neljän edeltävän askeleen myötä tulokset - joita usein myös rahaksi kutsutaan ovat lopputulemaa. Alkuun ne kuuluvat siksi, että kun alamme luoda yhteistä todellisuutta, niin tarvitaan toiminnalle ja tekemiselle raamit. Tulosta mitataan usein euroissa tai kappaleissa. Monesti tavoitteet ovat ulkoa annettuja, jolloin mahdollisuutemme vaikuttaa niihin voivat olla vähäiset. Olennaista on määritellä miten pääsemme yhdessä meille asetettuihin tavoitteisiin ja voimme yhdessä iloita onnistumisistamme. 

Edellä kuvatut neljä askelta tai ehkä ennemmin tapaa olla olemassa määrittävät vahvasti lopputulokseen pääsemistä. Vain yksilölajeissa on mahdollista päästä huipputuloksiin yksin, tosin harvoin se niissäkään on mahdollista täysin yksin. Tarvitsemme toisia ihmisiä. Varsinkin johtoryhmätyössä olemme aina vastuullisia johtoryhmälle, vaikka olisimmekin jonkun tietyn yksikön tai siilon vetäjiä. Oman yksikön panos on luonnollisesti tärkeä, mutta olemme yksi osa suurempaa kuvaa, jonka eteen kaikki yksiköt ponnistelevat. 
 
Kun oma panos on osana suurempaa kokonaisuutta tehty kunnolla näkyväksi, on myös äärimmäisen palkitsevaa tehdä työtä ja nähdä vaivaa onnistumisten eteen. Samalla on erinomainen mahdollisuus soveltaa tätä samaa mallia omassa johtamisessa. Tee oman tiimin jäsenten päämäärät ja tavoitteet näkyviksi. Tee samalla näkyväksi se, miten ne kytkeytyvät konkreettisesti isoon kuvaan, niin saat suuremmalla todennäköisyydellä ihmisiä motivoitua ja sitoutettua paremmin. 

Kootaan ja kuulutaan yhteen

Tiivistetään mistä tässä kaikessa on yksinkertaisimmillaan kysymys, kun ajatellaan johtoryhmää. 

  1. Asettakaa yhteiset päämäärät ja tavoitteet. 
    Teillä on yhteinen tavoite, jonka eteen kukin yksilö antaa 100 –prosenttisen panoksensa. Ryhmän tavoite tulee ennen yksilön tavoitetta. 
  2. Pilkkokaa tavoitteet niin ymmärrettäviksi ja käyttäytymistä kuvaaviksi, ettei tulkinnan tai arvailujen varaa tarkoituksesta jää kenellekään. Sanoittakaa, tarkastakaa yhteinen ymmärrys ja sanoittakaa uudelleen. 
  3. Puhukaa asioista konkreettisina toimintaa kuvaavina asioina – ei abstrakteina käsitteinä. 
    Aika on hyvä esimerkki käsitteenä. "Mahdollisimman pian" on yksi vaarallisimmista abstraktioista. Temperamentista ja persoonasta riippuen käsite saattaa tarkoittaa jotakiin minuutin ja kuukauden välillä. Lienee selvää, että yhteentörmäyksen vaara on ilmeinen, jopa väistämätön. 
    Puhukaa ajasta oikeina minuutteja, tunteja, päiviä, viikkoja, kuukausia ja vuosia kuvaavina elementteinä. Ilman konkreettisia määrityksiä erilaiset temperamentit tulkitsevat aikaa temperamentistaan käsin.  
    Konkretisoinnilla vältetään tarpeettomat konfliktit ja parannetaan mahdollisuuksia päästä haluttuun lopputulokseen.  
  4. Hyödyntäkää johtoryhmänne jäsenten erilaisten temperamenttien ja persoonien vahvuuksia, voimavaroja ja osaamista sekä täydentäkää toistenne puuttuvia palasia. Kukaan ei yksilönä ole täydellinen, mutta ryhmänä voitte olla. Poistakaa keskuudestanne pelkoon ja häpeään liittyviä elementtejä, niin avoimuus ja vahvempi sitoutuminen asioiden maaliin saattamiseen lisääntyvät. 
  5. Kompromissit eivät ole ratkaisu, mutta parhaan ratkaisun löytäminen on. Paras ratkaisu on usein monen pienen sanan summa. Nämä pienet asiat ja palaset löytyvät parhaiten useasta eri kohteesta, eli usealta eri ihmiseltä hyvän dialogin tuloksena.  
      

Haluan lopuksi kannustaa ja innostaa johtoryhmiä investoimaan dialogia ja erilaisuutta voimavarana käyttävään työskentelymalliin. Rakentakaa johtoryhmä ja johtamisen kulttuuri, jossa tie parempaan menestykseen koostuu edellä kuvattuja malleja ja tapoja hyödyntäen. 
Kymmenissä tuhansissa organisaatiossa tehdyt havainnot ja niistä saadut tulokset eivät ole väärässä. 
 
Teidän ei myöskään tarvitse ikinä jäädä yksin näiden asioiden kanssa. 
Maailma on täynnä hyviä valmentajia, jotka ovat mielellään tekemässä menestystarinoita kanssanne. Käyttäkää heitä sumeilematta hyväksenne 🙂 

------------------------------------------ 

Kirjoittaja Jarkko Saari on pitkän linjan valmentaja ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitojen saralta. Hän tuo terapeuttisesta maailmasta hyvin käytännönläheisiä keinoja vuorovaikutustoiminnan tehostamiseen ja sen kautta liiketoiminnan tehostamiseen.  

Jarkolla on erinomainen taito hyödyntää ihmisten erilaisuutta vahvuuksien kautta ja siten kääntää ihmisten erilaisuus voimavaraksi voimavarkaan sijasta. 
Lue Jarkosta lisää tästä: Jarkko - Toisintekijät (toisintekijat.fi) 

Voit tutustua aiheeseen lisää lukemalla Patrick Lencionin tai Liisa Keltinkangas-Järvisen kirjallisuutta. 

https://www.fivebehaviors.com/Home.aspx

https://www.discprofile.com/fac-sup/fac-tips/model 
 
Tästä pääset kurkistamaan asiakkaidemme ajatuksia kanssamme tehdystä työstä Referenssit - Toisintekijät (toisintekijat.fi) 

Toisintekijöiden Johtoryhmän coachaus-palvelun löydät https://toisintekijat.fi/johtoryhman-coaching 

TILAA UUTISKIRJEEMME

Syötä sähköpostiosoitteesi sille varattuun kenttään. Lähetämme sinulle mielenkiintoisia uutisia ja tiedotteita palveluistamme.

Lisätietoja henkilötietojen käsittelystä.


OTA YHTEYTTÄ
Hämeenkatu 9 A, U krs, 15110 Lahti
www.toisintekijat.fi
puh. 044 986 8267
info@toisintekijat.fi